Ik heb er genoeg van

 

 

 

 

De aanslagen en onrust in de wereld zetten aan tot nadenken.

 

Een recent commentaar:

Je kan wel op een wond slaan maar daarmee geneest de wond niet.

Kortom: ken de oorsprong en oorzaak om te begrijpen wat er waarom beweegt.

 

Dat zinnetje triggerde mij in relatie tot organisaties.

  • Hoe komt het dat er zoveel medewerkers gillend gek worden van hun organisatie?
  • Waar bovengemiddelde  burn-out- en ziekteverzuim cijfers gelden?
  • Medewerkers  niet trots zijn op hun organisatie?

 

Sterker nog:
Ze krijgen hun salaris, hebben een aantal jaren vaste dienst opgebouwd en loeren toch op iedere mogelijkheid om te verkassen.
Het liefst zo snel mogelijk.

 

En wat lees ik verder:

Slechts 23 procent weet een betere functie te verwerven.
Bij 60 procent verandert er niets qua beroepsstatus, en 17 procent gaat er zelfs in beroepsstatus op achteruit.
Door geregeld van baan te veranderen is niet de manier om op te klimmen naar de top, maar wel omdat je er een stuk gelukkiger van wordt. Dat blijkt uit het rapport Arbeidsmobiliteit in goede banen, oorzaken van baan- en functiewisselingen, een onderzoek door het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP).

 

Organisatiegeluk een mythe?

Je bent als medewerker onderdeel van een organisatie.
Geschreven- en ongeschreven regels breng je in praktijk. Dat is de werkelijkheid en heeft een oorsprong.

Je kan wel zeggen dat organisaties moeten veranderen.
En willen de belanghebbenden (Eigenaar, aandeelhouders) dat?
Of is er een beweging waar ze in mee moeten gaan?

Daarom is het slimmer om eerst inzicht te krijgen in het waarom.

Inzicht vóór verandering

 

 

 

Juiste vragen stellen

Mijn doel:  met een aantal vragen en stellingen tot inzichten komen of organisatiegeluk een mythe is.

 

 

 

 

Hoe zijn organisaties gegroeid?

Alvin Toffler beschrijft in zijn boek (The third wave) drie golven.
Hoe de maatschappij razend snel verandert in de diverse tijdsbeelden.

De Eerste Golf of de agrarische revolutie drukt haar stempel op de wereldgeschiedenis.
De Tweede Golf is de Industriële revolutie, die heeft een nog groter effect. In het tijdvak waarin Toffler zijn boek schrijft ziet hij een derde, nieuwe maatschappijvorm ontstaan:
die van De Derde Golf. Hij schildert het toekomstig wereldbeeld: veranderingen in het leefpatroon, werk, gedrag, gezin, liefde, economie en politiek.

 

 

Die inzichten zijn van belang

De industriële revolutie tot heden wordt daarmee geduid en verklaart voor een groot deel het voorkeursgedrag dat mensen en organisaties vertonen.

 

 

Het begint met schaalgrootte.
Dat is het toverwoord van Autofabrikant Ford. Hij is de eerste fabrikant die het productieproces optuigt om efficiënt en effectief (doel: snel met lage kostprijs) auto’s te produceren.
Daarvoor zijn medewerkers nodig die exact én op het juiste moment hun opgedragen stukje werk uitvoeren. Niet meer niet minder. Organisatiegeluk is een mythe.
(Dat type organisatie evolueert door tot nu: Mintzberg benoemt 7 type organisatievormen.  De aandacht voor medewerkers- en organisatiegeluk groeit.)

 

 

 

Belangrijk sociaal neveneffect

Iedere organisatie-eigenaar (DGA: Directeur-GrootAandeelhouder) of beursgenoteerde organisatie (Bestuursvoorzitter) – die het goed doet – krijgt macht, aanzien, geld.

Logisch:  ‘klinkende’ bedrijfsresultaten zijn zichtbaar.
En de directe- en indirecte omgeving labelt zo iemand sky high.  Ook nog (uiterlijk) bevestigd door een bovengemiddeld (niet altijd gelukkig) leven: vakanties, dure auto’s, vliegtuig, 3 huizen, duur gekleed.
Dit geldt lokaal, regionaal, nationaal en internationaal.
Iedereen kent wel een voorbeeld van een organisatie (in zijn directe omgeving) overeenkomstig dát plaatje.

Een ander aspect dat ontstaat:
Het leven van mensen wordt verdeeld in (maar) twee stukken: productie en consumptie.
Massa marketing- en verkoopinzichten spelen daar op in. Je leert en denkt te voelen dat kopen je gelukkig maakt. Dat groter en andere veelvouden jou meer geluk oplevert (een misvatting, weten we nu).

In die ontwikkeling krijgt de medewerker primair meer salaris, door een bovengemiddelde bijdrage aan de organisatiedoelstellingen: kosten verlagen, meer productie, meer omzet. Alle andere inbreng wordt als lastig en non-productief weggewimpeld.

Die ‘afrekening’ zie je nog steeds bij veel command & control organisaties terug.
Ik gebruik bewust deze zin. Want de keerzijde is:

It’s my way or you the highway!

Medewerkers  ontwikkelen

Toffler schildert het toekomstig wereldbeeld: veranderingen in het leefpatroon, werk, gedrag, gezin, liefde, economie en politiek. De mens evolueert en groeit.

Het is niet alléén zorgen voor: veiligheid,  een dak boven je hoofd, brood op de plank en rust op zondag.  Door de economische- maatschappelijke groei ontstaat er ruimte om jezelf te ontwikkelen. Iedereen heeft zeggenschap over zijn eigen leven: de mogelijkheid om te leren én te besluiten op basis van persoonlijke inzichten.

 

Het boek ‘Nederland op doorbreken’ van Wilbert van Leijden beschrijft die beweging.
Vanuit het drijfveren gedachtengoed wordt zichtbaar hoe de maatschappij opschuift naar een bovenliggende kleur. Het boek bespreekt de elementen van die beweging aan de hand van de geschiedenis en de geestelijke en sociale stromingen.

 

 

 

 

Daar laten organisatie’s een behoorlijke steek vallen

Ze handelen nog steeds vanuit de command & control reflexen. En dat wringt mateloos met het potentieel van de huidige medewerker.
De feiten liegen er niet om:

  • Medewerkers zijn niet gelukkig in hun job en voelen zich ondergewaardeerd
  • Ziekteverzuim en burnout cijfers spreken boekdelen
  • Kwart van de medewerkers voelt zich futloos (Onderzoek van Blauw Research in het kader van de Randstad Werk Monitor onder ruim 800 werkenden.)
  • 18% van de bevolking in Nederland  was ooit depressief (NOS op 3: We zijn rijk maar ook ongelukkig onderzoek)
  • Onderzoek onder 74000 mensen wijst uit dat er een te hoge werkstress wordt ervaren
    Werkstress is beroepsziekte nummer 1 in Nederland.
  • Meer dan 80% vd medewerkers wil van baan veranderen en zoekt werkgeluk

 

 

 

Moet een organisatie dan minder omzet nastreven?

Natuurlijk niet.

Een huis heeft een goed fundament nodig en regelmatig een schilderbeurt. En soms wordt het dak vervangen.
Dat geldt ook voor een organisatie met:

  • Stabiele omzetten
  • Voldoende werkkapitaal
  • Goede balansstructuur
  • Focus op medewerkers
  • Innovatie DNA

 

 

 

Organisatiedoelen bijstellen

En een ‘stuk winst’  gaat niet naar de eigenaar of aandeelhouders.

Het wordt gebruikt voor de ontwikkeling van hun medewerkers. Zorgen voor gelukkige medewerkers die energiek en bevlogen functioneren. De drijfveren van de organisatie matchen met de individuele drijfveren van de medewerkers.

Je creëert een playzone waar organisatiedoelen aansluiten bij je medewerkers en hun purpose.

 

 

 

Dus: Organisatiegeluk een mythe?

Laat ik het omdraaien.
Wil je als organisatie goed functioneren én blijven bestaan is verandering noodzakelijk.
Want het probleem ontstaat als je te weinig nieuwe en bevlogen medewerkers aantrekt.

Gevolg:
De organisatie functioneert steeds minder goed en ontevreden klanten lopen weg.
Omzet daalt (te) snel met als gevolg:  faillissement.

Door de focus te leggen op je medewerkers en organisatiegeluk krijg je een onderscheidende organisatie ge-ent op mijn ‘Starship Enterprise’ voorbeeld.
Je trekt steeds opnieuw goede medewerkers aan. Die vanuit eigen geluk werken en daardoor langer bij de organisatie blijven.

Goed voor je klanten, goed voor je omzet.

 

 

En nu?

Onderzoek hoe jij  meer organisatiegeluk realiseert met je team.



Laat hier jouw reactie achter